各位来宾，各位领导，大家下午好！1 [4 d. t& q) O: B
我今天汇报的题目主要是这几个题目，第二个题目是生产力方面的，也就是我公司在生产力方面借鉴互联网的大范畴，在这方面做了哪些事情。第三个方面是运营模式，在管理方面做了哪些工作。第四个方面是商业模式，这是我今天要汇报的三个重点。
为了把这三个问题说的清楚，我得让大家了解一下北江，我今天没有穿西装，我穿的是一套牛仔，这就是我公司的产品，我的上衣是针织牛仔，裤子是梭织牛仔。北江这家公司是1995年成立的，真正的成长是2000年以后，2000年我们才买了一块工业园区，陆续建立一个垂直型的牛仔布工厂。五年左右的时间，发展到现在牛仔单品是国内最大的，有一点骄傲之外，还要告诉大家，只要企业找对了路径，发展并不是一个难事。北江就介绍到这儿。
第二个方面，介绍的一个重点，也就是生产力方面我们做了哪些工作，利用互联网借助工业4.0。之所以没有把题目写成“互联网+”或者是工业4.0，我认为我们做的还很不够，所以我仅仅是写了信息系统和智能应用方面的工作。因为各个产业不同，我也注意到今天来的实体企业里面有纺纱的，有面料的，面料里面有染整的，也有牛仔的，还有服装的，各个方面的企业都比较多，牛仔企业好像只有我们一家来了。我介绍一下生产力方面的创新，北江纺织做了哪些工作。总体来说，围绕生产力或者说围绕着流程，我们做了三类工作，第一类就是流程化信息共享、信息整合、大数据、智能决策等等，以ERP为代表，ERP我们已经上了10年了，每个企业都有，只是范畴和深度不一样。第二个方面就是自动化和智能化，也就是说代替人力、提高效率、降低成本这方面的工作。做面料的，我分享两点，我们用了一个面料的质量自动评测系统，用的是以色列EVS的一个军工产品，在后整理，面料的最后一道工序，我们加装了EVS系统，这匹布是什么样的情况，峰值是多少，会自动出来，取消了人工验货的过程。第二个分享，我们有一个在线颜色控制系统，我们用的是Huntlab，我们用的是检测纱线，而不是检测布，当然检测布也没有问题，这套系统是非常可靠的。如果同行有这方面的需求，我给大家提供这两点，其它的像节能、节水等等各种自动化系统都大同小异。
第三个方面，新型智能业务，作为一个牛仔布企业，我们有一个图象识别，有一个镭射吸水，这是一个创新的业务，原来是没有的，我不详细展开。关于生产力方面，北江公司做的事情就介绍这么多。
第三个部分就是运营模式，我想到今天上午俞建勇院士和染整协会的陈会长都提到了一个概念叫做云生产、云研发、云营销，实际上将走的就是这条道路，为什么介绍这一点呢？不管是在纺织的哪一个细分市场都有共性，也许对咱们在座的某一部分人会有所借鉴，所以我简单介绍一下。所谓的“互联网+”和工业4.0的逻辑关系，现在“互联网+”至少从书面上似乎还没有一个严格的定义，“互联网+”到底是什么范畴？现在没有一个严谨的定义，工业4.0已经有相对比较可靠的定义了。互联网+不应该仅仅局限于工业4.0的范畴，工业4.0主要解决的是生产力的问题，就是使生产力得到解放和提升，这是工业4.0的核心内容，当然大数据也有一部分。互联网+，我们在一线工作中还有两个方面的内容，一方面就是如何在生产力的更高层面去考虑利用互联网进行再造和创新，比如说管理模式、运营模式怎么样做创新，我要说的运营模式再造就是这个内容。除了运营模式，实际上我们还有更高的抽象层面，就是商业模式。
北江走的就是云营销、云生产、云研发的路径，但是一说到云，很多企业老板觉得云里雾里，搞不清楚。所以转化一下语言，全球化营销、全球化生产、全球化研发，通过这三点会有一个叠加效应。引入SOP、JIT都是比较常规的管理方法。我主要说一下全球化营销我们到底做了哪些工作，既然要做全球化营销，首先要解决市场对象的问题，我们的市场对象是三类，第一是品牌我们对应的是中高端产品，第二类是区域市场也就是批发市场，通常都是中低端的产品，第三类目标市场是大型服装厂。三类我们都在抓，搞管理的可能会有一些疑问，一个企业到底有没有精力？我们的关注点和战略布局到底应该在哪里？是只做中高端还是只做中低端？能不能做得到？我想分享一下我的看法，在传统的管理模式之下，也许通吃是很困难的，但是在互联网模式下是完全可以做的。现在从商业模式上有很多，有大鱼吃小鱼的时代，有快鱼吃慢鱼的时代。我想分享的是，在互联网的大背景下，实际上是通吃一切的时代，这是我的观点。
从市场布局上来说，我们现在在美国、欧洲、南亚、东南亚都有布局，在欧洲很多国家都已经建立了办事处或者分公司，荷兰、瑞典、德国、西班牙、土耳其、比利时都建立了办事处和分公司，在美国纽约和拉斯维加斯分别有两个公司在运作。在南亚、东南亚、越南都有分公司，我们在国内主要城市都建立了分公司。在国内重要的纺织面料，牛仔比较集中的集散地，我们都有办事处，市场布局是比较分散的，哪里都有。这样一个市场布局我们现在能做到50%外销、50%内销。欧洲、美洲、东南亚、国内有这么广泛的市场布局，营销组织上有细分的，在牛仔这个单品上，讲营销的组织体系，细分到北江这样的也不多，我们市场是做市场的事情，销售是做销售的事情，两个组织是截然分开的，一定是不同的，设计是做设计的事情，开发是做开发的事情，完全不同，这都是隶属于营销的大组织体系之下。
除此之外，我们还有洗水开发、制衣开发，我们本身是做面料，为什么要做洗水和制衣？我们的营销活动，如果大家去参加面料馆，会发现近三年以来北江的展位绝对是最亮、设计最豪华、产品最全。国外PV展，国内参加牛仔分展的北江是第一家，早期参加PV展的时候对中国企业的审查是很严格的，我们用香港的分公司去参展的。我们每年要参加30几个世界级的展览。营销活动第二个是发布会，北江组织了一个“我和天丝有个约会”，是在全球巡游的，大概举办了十几场，天丝这个产品也是北江把它从贵族产品变成平民化，天丝的产品至少降了50%。
北江全球化营销之所以做的这么广，凭什么做的这么旺？可以看到我们的产品中高低三个档次都做，布局这么广，人员这么分散，我们凭什么这么做？坦白讲如果没有互联网这样的大前提，我们是做不到的，互联网解决了时空的差异，信息共享性、及时性为全球化营销提供了不二手段，如果没有这样的系统支撑，我们做这件事情也是空谈。全球化营销带来的后果是什么？我们现在可以说在牛仔的同行里，90%都是在愁订单，我们的订单远远高过生产能力，我们现在需要的产能是6千万，但是我们的订单有七八千万，我们被迫发到外面去做，我们的生产远远跟不上营销，我们是不缺订单的，我们也基本上是没有淡旺季的。所以这是一个成果，第二个成果，刚才讲了，我们是通吃，通吃的后果是，我们基本上不依赖于一个具体的客户，或者是不依赖于一个具体的品牌，这一点我们可以做到，也就是我们完全可以做到自主发展。换句话说，现在做休闲品牌的，全世界的休闲品牌，基本上有名气的跟我们都有业务往来，因为通吃带来的积极后果就是这个。当然带来管理的复杂度，刚才我讲了，如果没有信息系统这样一个大的系统支撑，我们是做不到的，这是全球化营销。
第二点是全球化生产，客户群体这么广，50%的外销，50%的内销，假如说我们不做全球化生产这样一个布局，我们就没办法应对欧盟的一些国家，我们发货要一个半月，如果没有全球化生产的能力和服务能力，我们的全球化营销也是纸上谈兵。所以因为这一点，我们在孟加拉有一个合作工厂，几乎欧盟的销售都是从孟加拉转过去，一是免税，二是从那边也节约至少半个月以上的时间。我们在土耳其有一个合作工厂，这两个工厂都是满足欧盟的，中低端的是在孟加拉做，高端的是在土耳其做。今年我们正在越南布局建一个工厂，也是要年产6千万的牛仔布工厂，越南即将和美国签署贸易协定，美洲市场将来都是从越南走。所以这样一个布局和全球化营销、生产是一脉相承的。
反过来说，全球化生产凭什么做呢？还是要归功于互联网的技术，如果能够做全球化生产，第一，我们做什么？怎么去做？我们是抓标准，不管是原料标准还是产成品标准，还是工艺标准，这个标准都是国内统一的，全球化工厂都是统一的，这些标准都是进入ERP的，有了这些我们才有资格可以做到全球化生产。全球化生产的第二部分要做什么？我们都知道如果工厂布局这么广？也许当这个订单会有一些阶段性、季节性的不平衡的时候，怎么去解决？因为我们有一套强大的大数据支撑系统，ERP已经应用十年了，任何时间都能保证40个产品是流行的，这40个产品我们是按照库存生产，不是按照订单生产，我是常年做，基本上可以做到用极少的库存占用去稳定平衡生产和平衡销售，这是可以做得到的，因为我们有强大的系统作为支撑，ERP系统已经使用十年了。全球化生产可以集中开发、全球生产，减少物流时间，还有一个作用就是可以突破贸易壁垒。
我们至少是五个地点有一大批人在做研发工作，其中一半是外籍人士，如果没有一个好的平台，其实这个研发是做不到的，回过头来还是归功于ERP系统的强大，外籍人士就是借助这样的系统信息交互沟通，无缝交流才可以进行这样的研发工作。虽然我们做的是牛仔面料，但是如果仅仅站在牛仔面料研发的视野上去做研发，基本上成功的可能性并不高，从我们的经验上要走到下游去做研发，我们有一个洗水中心，有一个制衣中心，实际上我们现在在做牛仔裤和牛仔服的研发，而不是做牛仔面料的研发，为什么这样做？就是希望我们走到下游去，跟下游建立共同语言，这样的研发才是卓有成效的，我们在韶关有90人的洗水和制衣队伍，这个洗水和制衣队伍是两个工厂，不是接订单的，就是给研发做服务的，我们一个月做几千条牛仔裤，通过洗水做出各种创意，我们大量的客户是按照我们的版型以及洗水风格再来采购面料，并不仅仅是做面料生意，而是直接用我们的版型和洗水创意，这是我们研发的范畴走到下游的概念。另外一个，研发也拓展到产业链的上游，我们跟英威达公司、天虹公司都是三位一体的，我们的研发队伍里面有专门搞纤维的，比如说最近东立在给我们提供一种纤维，减绒性的纤维，轻薄保暖。我们现在的研发是拓展到产业链的全部。我们之所以能做到云研发、云生产、云营销，回过头来说还是借助于互联网这样一个大的前提，信息的共享性、精准性、及时性，没有这三个特性，做这三个方面的运营方式的改造是不现实的。
我们的运营模式有存货驱动、订单驱动，我们的单品交期可以缩短50%，生产交期缩短50%，所谓的单品开发时间是从一个货出来到服装推出，我们最快的一个单品一个月可以做出来，以前都要半年以上，做面料开发的，绝大部分品牌都提前一年半做，现在用这样一套产业链模式，最快的单品一个月就可以做出来。还有其它的模式，比如说如何利用财务核算，利用经济学的边际贡献原理核算价格，去制定常年生产的品种。
第四个部分，商业模式，生产力方面更高层面的运营模式，比运营模式更高层面的是商业模式。商业模式是三点，第一是撬动产业链，也许这样说的过大了，总之我们可以在产业链整个链条中做一个枢纽作用，可以将产业链从纤维到品牌。第二，横向拓展，我们的核心业务是做牛仔面料的横向拓展。刚才说研发模式的时候也说了，我们是做面料的，我们的客户绝大部分是中端品牌，像H&M、ZARA、优衣库、GAP这样的客户，我们跟这些品牌常年有对接的，我们是H&M的全球战略合作伙伴，概念我们都是及时知道的，我们可以跟它互动。纤维，比如说东立有一些新型纤维，美国有一家纤维厂有一个新型纤维，通过这样的互动，他们找到我们，我们做一盘货推向市场。原纱像天虹跟我们都是更紧密的战略合作伙伴，我们即将到越南也是跟天虹有关系的。横向发展，我们主营业务是牛仔，为了深度满足客户需求，我们同时也组建染整事业部、针织事业部，这些事业部都是独立核算的，而且这些事业部都不是做普通产品，都是做差异化的。
孵化业务，我们跟全球优质品牌在业务推广的过程中，我们发现有很多新的业务会衍生出来，同时我们在广州还做了一个O2O，做牛仔裤的定制业务，客户可以把你的尺寸、照片发到我们的网站，叫三色水洗，可以把你的数据发到网站上面去，里面有很多洗水方案，你可以去选择，比方说你想在裤子上贴一个什么样的花型，你可以把这个照片发到网站上。
北江的发展路径做一下分享，目前我们在中国可以说有数据，中国异军突起，国内牛仔这一块，我们的产值排在第一位，我们希望两三年时间站在全世界牛仔队的第一位，这个目标对我们来说并不困难，我们可以非常清晰地看到这样的路径，我们的越南工厂建立以后就可以实现全世界第一，如果有足够的产能，我们一年之内就可以做到全世界第一。第二个阶段是梭织的差异化，第三个阶段是针织要做到差异化，第四个方面就是纺织服务平台的建立。
最后祝各位身体健康、工作顺利、生意兴隆，谢谢！
发表于 2015-6-20 12:13:16
